Средние менеджеры традиционно занимали ключевую позицию в корпоративной иерархии, выступая в роли связующего звена между топ-руководством и рядовыми сотрудниками. Однако в последние годы крупные технологические компании, такие как Microsoft, Intel, Amazon, Google и Meta, ведут масштабные сокращения именно среди этой категории управленцев. Тенденция к "уплощению" организационных структур направлена на повышение эффективности, ускорение процессов и снижение бюрократии, но при этом вызывает серьезные вопросы о будущем роли менеджеров и устойчивости таких изменений. Основная мотивация технологических гигантов к сокращению среднего звена управления связана с желанием увеличить «спан контроля», то есть количество сотрудников, напрямую подчиняющихся одному менеджеру. Так, Microsoft объявила о сокращении около 6000 сотрудников, стремясь сделать управление более эффективным и снизить излишние уровни иерархии.
Подобные меры предпринимают и Intel, которая под руководством нового CEO Лип-Бу Тана нацелена на создание более «стройных» команд с меньшим количеством административных задач, а Amazon активно повышает соотношение исполнителей к менеджерам, внедряя концепцию «builder ratio». По мнению экспертов в области управления, уменьшение числа промежуточных менеджеров способствует быстрому принятию решений, сокращая время на согласования между уровнями. В условиях стремительных изменений технологического рынка и возрастающей роли искусственного интеллекта компании вынуждены адаптироваться и реагировать на вызовы оперативно. Преподаватель Массачусетского технологического института, профессор Дебора Анкона, отмечает, что уменьшение уровней иерархии позволяет распределить полномочия и принятие решений ближе к тем, кто непосредственно работает с клиентами и технологиями. Однако такая «великая плоскость» несет в себе и риски.
Сокращение менеджеров ведет к тому, что оставшиеся управленцы вынуждены контролировать значительно больше прямых подчиненных, что может вызвать перегрузку, снижение качества коммуникации и ухудшение командной динамики. Например, сотрудники Amazon отметили, что им приходится больше времени тратить на регулярные отчеты и участие в собраниях, чтобы компенсировать уменьшение числа менеджеров. Одной из проблем становится невозможность поддерживать персональные встречи с каждым подчиненным, что негативно сказывается на мотивации и развитии сотрудников. Тем не менее некоторые менеджеры воспринимают большие команды как возможность развивать новые навыки, используя асинхронные методы работы и делегируя часть обязанностей. Более того, урезание управленческих звеньев позволяет избавиться от лишней бюрократии и микроменеджмента, что поддерживают такие эксперты, как Гэри Хэмел.
Он указывает, что большая ответственность и количество подчиненных заставляют менеджеров больше доверять своим сотрудникам, больше наставлять их и меньше вмешиваться в каждодневные детали работы. Диапазон оптимального количества прямых подчиненных для менеджера — тема дискуссий. Например, генеральный директор Nvidia Дженсен Хуанг управляет 60 сотрудниками напрямую, в то время как в Dell рекомендуют иметь не более 15-20 подчиненных. При этом исследования Gallup показывают, что качество руководства важнее количественного показателя. Более заинтересованные и вовлеченные менеджеры способны повысить эффективность команд даже при большом числе подчиненных, а в небольших командах влияние менеджера может быть как положительным, так и отрицательным.
Такой подход требует от менеджеров ребалансировки своих ролей и навык работы с более широкими группами сотрудников. Возможным решением становятся гибкие и проектные команды, где сотрудники работают в нескольких мини-сетях с автономными задачами и периодическим обменом знаниями. Например, CEO Bayer Билл Андерсон внедрил «динамическое совместное владение», формируя проектные сетевые группы на 90 дней, что помогает снизить бюрократию и стимулирует инициативу на более низких уровнях компании. В то же время критики «уплощения» предупреждают, что чрезмерное сокращение менеджеров может тормозить развитие лидерских компетенций и затруднять управление сложными и межфункциональными проектами. Консультанты из Korn Ferry отмечают, что менеджеры среднего звена играют важную роль в синхронизации различных отделов и в развитии следующего поколения лидеров.
Без должного внимания к этим аспектам компании рискуют упустить возможность создавать сильные команды и стабильную корпоративную культуру. Роль технологий в этих изменениях нельзя недооценивать. ИИ и инструменты автоматизации снижают необходимость в рутинных административных функциях, которые традиционно выполнялись менеджерами. Компании стремятся использовать эти технологии, чтобы высвободить время для стратегических задач и творчества. Однако внедрение новых технологий требует от средних менеджеров способности к непрерывному обучению и адаптации, а сокращение их числа усиливает нагрузку на оставшихся управленцев.
На фоне этих трансформаций появляется новая корпоративная парадигма, где успех компании напрямую зависит от способности быстро менять организационную структуру и создавать условия для предпринимательской инициативы внутри коллектива. Главная задача менеджеров становится создание адаптивной среды, где сотрудники чувствуют поддержку и возможность развиваться без постоянного контроля сверху. Таким образом, тенденция к сокращению средних менеджеров в крупных технологических компаниях — это отражение давления рынка и технологического прогресса, стремление к более эффективному управлению и ускоренному принятию решений. Тем не менее такая стратегия требует взвешенного подхода, чтобы сохранить баланс между скоростью, качеством управления и развитием персонала. Организациям предстоит научиться сохранять человечность в работе с сотрудниками, несмотря на цифровизацию и оптимизацию, ведь именно люди остаются главным ресурсом и драйвером инноваций.
Понимание влияния «великой плоскости» на корпоративную культуру, мотивацию и устойчивость бизнеса поможет компаниям находить новые управленческие модели и стратегии в условиях постоянно меняющегося технологического ландшафта и экономической неопределенности. В конечном счете, ключевой вызов — сохранить управленческую эффективность, не теряя при этом качества человеческого взаимодействия и поддержки, на которых строятся успешные команды и предприятия.
