Независимая верификация и валидация программного обеспечения, известная в профессиональной среде как IV&V, уже давно воспринимается в государственных IT-проектах как формальный инструмент контроля и безопасности. Однако на практике она зачастую оказывается неэффективной для пользовательских и масштабных заказных разработок программ. Многие проекты сталкиваются с проблемой, когда IV&V превращается в бюрократическую процедуру, не приносящую реальной пользы ни государственным учреждениям, ни подрядчикам. В этой статье мы детально рассмотрим, каким образом можно организовать и провести IV&V так, чтобы она действительно поддерживала успешную реализацию проектов, способствовала качественному взаимодействию участников и развитию внутренних компетенций органов власти. Современный контекст государственных IT-проектов требует не просто контроля со стороны третьих лиц, а глубокого вовлечения в процесс, понимания методологий разработки и возможностей адаптации к быстро меняющимся условиям и требованиям.
В этом смысле пример комиссии 18F — американского федерального цифрового агентства, существовавшего до 2025 года — представляет собой наглядную и очень продуктивную модель, которую можно воспринимать как эталон работы с IV&V. Зачастую ведомства сталкиваются с вызовами при сотрудничестве с высокоэффективными Agile-командами подрядчиков, которые следуют быстрым циклам разработки и подразумевают гибкость требований и оперативность принятия решений. Для государственных организаций это сравнимо с попыткой встроить двигатель Ferrari в школьный автобус — технически возможно, но требуются значительные усилия по адаптации процессов и культуры работы. В большинстве случаев заказчики просто не успевают отвечать на запросы разработчиков, не имеют необходимых компетенций в Agile-практиках, что приводит к простоям и несоответствиям. 18F подходили к решению этой проблемы комплексно.
Во-первых, специалисты агентства вовлекались в процесс еще до заключения контрактов, помогая ведомствам не только понять технические и юридические тонкости закупок, но и подготовить их к взаимодействию с Agile-командами. Создавались прототипы, позволяющие будущим владельцам продукта (product owners) на практике отработать процессы разработки и коммуникации, оптимизировались процедуры предоставления доступа подрядчикам к необходимым средам и ресурсам. Это обеспечивало быстрый старт после заключения контрактов и минимизировало бюрократические задержки, которые нередко растягивают сроки. Продолжающимся этапом стало наставничество и обучение самих владельцев продукта внутри агентств. Хотя существуют формальные курсы, например, обучение по стандартам Scrum Alliance, реальная работа product owner требует постоянной поддержки и контроля качества.
18F обеспечивал сопровождение, помогал правильно формировать приоритеты минимально жизнеспособного продукта (MVP), поддерживать актуальный и грамотно структурированный бэклог пользовательских историй и эффективно проводить ежедневные и спринт-встречи (scrum ceremonies). Эта помощь развивала профессионализм владельцев продукта и повышала результативность взаимодействия с разработчиками. Отдельное внимание в модели 18F уделялось контролю качества кода и технических аспектов, которые обычно не покрываются должным образом внутренними ресурсами агентств. Закон обязывает прописывать в контрактах стандарты качества, включая требования по безопасности, доступности, документации и тестированию, оформленные в документах QASP (Quality Assurance Surveillance Plan). Однако в штатах часто нет специалистов, которые бы оперативно выполняли технический надзор и проводили ревью предоставляемого программного продукта.
18F тренировал имеющийся персонал, превращая их в технических лидеров проектов, а в случае необходимости собственные специалисты агентства брали на себя эту роль до полного формирования компетентных кадров у заказчика. Ключевой особенностью работы 18F было постепенное сокращение своего участия и передача ответственности агентствам. Вначале команда из нескольких человек полностью интегрировалась в процесс, участвуя во всех встречах, ревью и административных задачах. По мере наращивания опыта заказчик становился все более самостоятельным и уверенным в управлении проектом и контроле подрядчика. Эта стратегия позволяла в долгосрочной перспективе не только повысить качество итогового продукта, но и увеличить уровень зрелости и профессионализма внутри организаций, снизить зависимость от внешних экспертов, что экономически и организационно выгодно.
Несмотря на прерывание деятельности 18F в 2025 году в рамках политических решений, их модель не утратила актуальности и может служить ориентиром для государственных и региональных органов, особенно учитывая рост ответственности на нижних уровнях власти в условиях снижения федерального финансирования. Правильное использование IV&V в таком формате может помочь обеспечить, что проекты будут своевременно реализованы, соответствовать бюджету и техническому заданию, а также повысить уровень доверия между заказчиками и подрядчиками. Для современных российских государственных структур и организаций, которые стремятся внедрить эффективные цифровые решения, важно учесть уроки данной модели. Это требует преобразования подхода к закупкам и сопровождению проектов — от формального контроля к активному партнерству, от внешнего надзора к внутреннему развитию компетенций. Также рекомендуется вводить подготовительные этапы, включающие тренировки и пилотные проекты, обучать ключевых сотрудников Agile-подходам и обеспечивать постоянный технический надзор с участием опытных экспертов.
Таким образом, успешная модель IV&V — это не просто проверка соответствия выполненной работы контрактным требованиям, а интегрированный комплекс мероприятий, направленный на развитие внутреннего потенциала агентств, повышение качества коммуникаций и создание условий для максимально эффективной и прозрачной работы с подрядчиками. Только так независимая верификация и валидация сможет перестать быть формальностью и превратиться в мощный инструмент обеспечения успеха государственных цифровых инициатив.
