В современном мире корпоративного управления и организационных изменений понятие эффективного принятия решений занимает центральное место. При этом существует множество негативных явлений и поведений, которые могут тормозить этот процесс, вызывая застой и снижая эффективность работы компании. Одним из таких антипаттернов является явление «решенческих туристов» — участников, вовлечённых в процесс принятия решений, но не имеющих реальной заинтересованности в их последствиях. Понимание роли таких «туристов» и «местных» в процессе принятия решений может значительно повысить качество управления и ускорить прогресс организации. Термин «решенческий турист» представляет собой метафору, которая рисует образ путешественника, посещающего новую территорию, где он не разбирается в нюансах и не несёт последствий своих действий.
В организационном контексте такие участники присутствуют в обсуждениях, имеют свое мнение и могут выражать его, однако не несут реальной ответственности за итог решения. В итоге они лишь замедляют процесс, создают дополнительную нагрузку и зачастую препятствуют принятию эффективных решений. Для сравнения в метафоре существуют «местные» — люди, которые постоянно находятся в «территории» принятия решений, хорошо знакомы с контекстом, последствиями и внутренними процессами организации. «Местные» несут ответственность за результаты и заинтересованы в успешном исходе. Они располагают глубокими знаниями, практическим опытом и пониманием окружающей среды, в которой принимаются решения.
Эти два типа участников формируют особую динамику: «местные» стремятся к прогрессу и развитию, тогда как «туристы» могут создавать помехи из-за отсутствия ответственности и недостаточного контекста. Одной из ключевых проблем в организациях является тенденция к чрезмерному вовлечению и эскалации решений. Часто компании пытаются включить в процесс обсуждения максимально широкие слои сотрудников и заинтересованных лиц, считая, что чем больше участников — тем лучше итог. Это отчасти основано на попытках снять риски доверия, когда после ошибок или провалов возникает желание привлечь максимальное количество взглядов и мнений. Однако этот подход приводит к необоснованному усложнению выработки решений, поскольку разнородная группа зачастую не обладает одинаковым уровнем знаний, интереса и времени для глубокого погружения в проблему.
Широкое участие в процессе принятия решений ведёт к возникновению множества противоречий, непониманий и, как следствие, к тупиковым ситуациям. Разные участники видят проблему под разным углом, обладают различным опытом и уровнями вовлечённости, что затрудняет достижение консенсуса. В таких условиях возникает необходимость эскалации — передачи вопроса на рассмотрение более высокого уровня управления. Однако эта практика также не лишена недостатков, поскольку «боссы», получая на рассмотрение нерешённый вопрос, сталкиваются с проблемой разработки решения в условиях дефицита времени и контекста, зачастую им приходится действовать в условиях политических интриг и снижения доверия к нижестоящим подразделениям. Таким образом, эскалация может усугублять существующие проблемы, порождая замедление, размывание ответственности и порой политизацию процесса.
Негативные последствия проявляются в создании культуры избегания принятия решений собственными силами, что, несомненно, вредно для развития организации. Интересно отметить, что человеческий мозг обладает ограниченной способностью к обработке сложных и многомерных проблем. Решения, особенно имеющие крупное влияние на стратегию и архитектуру организации, часто укладываются в категории высокоархитектурных, подразумевающих понимание множества взаимозависимых факторов. Отсутствие четкого понимания контекста и последствий усиливает проблему диссонанса и неопределённости. В таких условиях «решенческие туристы» склонны к излишней осторожности и медлительности — процесс для них становится подобием аккуратного путешествия по незнакомой стране без уверенного ориентирования.
Для организаций это означает, что решение о вовлечении участников должно базироваться на оценки их заинтересованности, знания ситуации и готовности нести ответственность. Люди без «кожи в игре», как это часто говорят в деловом лексиконе, должны принимать участие ограниченно, выступая скорее в роли консультантов или экспертов, без возможности блокировать процесс или значительно замедлять принятие решений. Чтобы уменьшить негативное влияние «решенческих туристов» и усилить позиции «местных», организации нуждаются в улучшении инструментов поддержки принятия решений. Современные технологии, включая системы визуализации, симуляции и анализа данных, позволяют предоставлять участникам более прозрачную и понятную картину, снижают когнитивную нагрузку и помогают сфокусироваться на ключевых аспектах задач. Важной идеей является разработка системы, которая способна отслеживать качество процесса принятия решений и их последствия подобно рейтингу сервисов — своего рода TrustPilot для управленческих решений.
Такая система могла бы аккумулировать прозрачную обратную связь между всеми заинтересованными сторонами, анализировать успехи и неудачи, обеспечивать ответственность за процесс и результат, а также давать возможность строить репутацию эффективных управленцев. Важен аспект признания, что не каждое решение будет успешным, однако постоянное улучшение вероятности положительного исхода достигается через систематическую работу и обучение на ошибках. Организационная культура должна формировать позитивное отношение к процессу принятия решений, отсутствие поощрения избегания ответственности и развитие доверия между сотрудниками разных уровней. Только в такой среде «местные» смогут заниматься активной реализацией задач, а «туристы» будут выполнять вспомогательные функции, внося ценную точку зрения без риска стать причиной торможения. Подводя итог, можно сказать, что осознанное разделение ролей участников процесса принятия решений, а также внедрение адекватных механизмов поддержки и оценки — ключевой фактор для повышения эффективности организаций.
«Решенческие туристы» — явление, которое можно контролировать, ограничивая их влияние и предоставляя «местным» максимальную свободу действий в ответственных вопросах. Такая практика позволит компаниям быстрее адаптироваться к меняющимся условиям, повысить качество стратегических решений и улучшить общую культуру сотрудничества и ответственности. Будущее управленческой практики заключается в балансировании между необходимостью широкого вовлечения и сохранением фокуса на тех, кто действительно несёт последствия. Внедрение современных инструментов и формирование культуры доверия станет путём к гармоничному и эффективному принятию решений, что коренным образом изменит природу корпоративного управления в эпоху цифровой трансформации.
