Heroku — это облачная платформа, которая значительно упростила процесс разработки, развертывания и масштабирования приложений. Опыт работы внутри Heroku, особенно с точки зрения ценностей компании, является бесценным источником знаний для тех, кто стремится построить современную технологическую организацию с эффективной культурой и сильным техническим базисом. В этой статье рассматриваются основные ценности Heroku, которые сформировали её уникальный корпоративный дух и позволили добиться впечатляющих результатов как в техническом плане, так и в организационной культуре. Платформа Heroku занимает особое место среди решений для разработки приложений благодаря своей простоте и скорости. Возможность создавать и развертывать новые приложения за считанные секунды значительно стимулировала инновации внутри компании.
Подобный подход к разработке и развертыванию позволяет быстро создавать прототипы и быстро внедрять улучшения в продуктах, что крайне важно в быстро меняющейся среде. Многие компании могли бы взять на заметку такой интерфейс, предоставляемый разработчикам, позволяя им сосредоточиться на создании ценности без ненужных временных затрат на настройку инфраструктуры. Одной из ключевых практик, которой следовали инженеры Heroku, стала так называемая «едят свой корм» (dogfooding). Все внутренние приложения компании запускались на собственной платформе Heroku, кроме нескольких критически важных сервисов, которые по техническим причинам не могли быть интегрированы. Это позволило не только отлаживать сам продукт в условиях реального использования, но и быстро выявлять ошибки и проблемы, которые в противном случае могли бы оставить недовольными клиентов.
Такой подход создал замкнутый цикл постоянного улучшения и высокий уровень доверия к продукту. Одним из основополагающих технических принципов внутри Heroku стала методология двенадцати факторов, которая формирует стандарты для разработки и развертывания приложений. Эта методология гарантирует, что приложение получает конфигурацию из среды, использует Procfile для указания процессов и выводит логи в стандартный поток вывода. Несмотря на критику, двенадцатинедельные принципы остаются прочным каркасом, с помощью которого инженеры могут эффективно работать в едином стандартизированном формате. Благодаря этому подходу снижается когнитивная нагрузка при взаимодействии с сервисами.
Особое внимание в Heroku уделялось дизайну HTTP API — направлению, в котором множество разработчиков склонны принимать собственные нестандартные решения, что делает систему несвязной и сложной для понимания. В ответ компания создала руководство по дизайну API, основанное на опыте создания V3 API. Это руководство стало стандартом, обеспечивающим единообразие и понятность интерфейсов взаимодействия, которое легко масштабируется при участии большого количества разработчиков. Интересным шагом стала реализация набора сервисных конвенций и создание инструментария Pliny для разработки новых сервисов. Это позволило избегать ситуации, когда каждый сервис становился принципиально уникальным произведением своего автора, что затрудняло поддержку и масштабирование.
Несмотря на удачное начало, эксперты Heroku признавали, что можно было пойти ещё дальше — внедрить более автоматизированное обновление, встроенные функции лимитирования и автоматически регистрируемые сервисы. Построение сильных внутренних сервисных фреймворков — важный вызов для многих компаний, работающих в сфере инфраструктурных и SaaS-решений. Выбор технологий внутри компании был продуман и стратегичен. Хотя не исключается возможность упущения каких-то новых технологических решений, одним из самых удачных и устойчивых выборов стал PostgreSQL. Эта система управления базами данных зарекомендовала себя как мощная, гибкая и стабильная.
Команда данных Heroku, известная как DOD (Department of Data), стала неотъемлемой частью успеха, помогая решать сложные производственные задачи и поддерживать базы в отличном состоянии. Очень важным концептом стала идея «эфемеризации», которая подразумевает достижение большего результата с меньшими усилиями и уменьшение числа компонентов в системе для снижения сложности. Были стандартизированы основные языки программирования (Ruby, Go, JavaScript), стандартные библиотеки, образы для развертывания и типы хранилищ данных. Это позволило сократить разнообразие технологий, с которыми нужно работать инженерам, и повысить продуктивность. Кроме того, отказ от создания собственных форков библиотек подчеркивал стремление к максимальной простоте и целостности системы.
В корпоративной культуре Heroku выделяется ориентация на самообслуживание и доверие к сотрудникам. Вместо того чтобы выполнять задачи за кого-то, компания предпочитала предоставлять инструменты для самостоятельного решения проблем. Например, внутренние административные возможности API были доступны через специальный CLI-плагин, позволяющий сотрудникам сами управлять многими аспектами системы без привлечения других специалистов. Такой подход снижал количество прерываний и давал разработчикам больше времени на фокусированную работу. Сильная инженерная команда стала одним из главных факторов успеха Heroku.
Компания уделяла внимание не только профессиональным знаниям, но и способности инженеров быстро обучаться, быть гибкими и самостоятельно разбираться в чужом коде. Такой коллектив мог эффективно справляться с кросс-проектными задачами и обеспечивал высокую продуктивность с минимальными коммуникационными издержками. В компании существовала культура асинхронного общения, а также регулярные технические мероприятия, призванные поддерживать уровень знаний и вдохновлять сотрудников. Рабочая среда в Heroku характеризовалась гибкостью. Отсутствие жестких рамок с обязательным нахождением в офисе с 9 до 18 повышало удовлетворенность сотрудников и их продуктивность.
Возможность работать из дома или из другого города давала свободу и баланс между работой и личной жизнью. Такой подход работает только при наличии высококлассных специалистов, способных эффективно выполнять задачи без постоянного контроля. Процессы в компании делались максимально прозрачными и ориентированными на скорость. GitHub был важнейшим инструментом для управления кодом и проектами, создавая возможности для расширения функционала и оптимизации рабочих потоков через сторонние инструменты и интеграции. Скорость доставки изменений на продакшн была крайне высокой, иногда изменения выходили в тот же день.
Такой ритм позволял быстро реагировать на запросы рынка и улучшать продукты. Немаловажно было и право инженеров самостоятельно выделять необходимые ресурсы для разработки и экспериментов без лишних бюрократических препятствий. Это повышало инициативу и снижало барьеры для запуска прототипов и маленьких проектов, что способствовало инновационности внутри компании. Модель полной ответственности, или «total ownership», позволяла командам не только разрабатывать компоненты, но и интенсивно участвовать в их поддержке и эксплуатации. Это сокращало время выпуска исправлений, облегчало операции с продакшном и повышало вовлечённость в результат.
Тем не менее автор признаёт, что иногда такой подход мешал полноценно погружаться в работу без постоянных отвлечений на администрирование продакшн-систем. Техническое управление на начальном этапе было намного ближе к делу и включало менторов, которые активно участвовали в коде и помогали новичкам. С развитием компании специализация возрастала, и менеджеры отходили от непосредственного кодирования, что стало обычной практикой для крупных организаций. Но возвращаясь назад, можно отметить, что высокая вовлечённость руководства была очень полезной для молодых инженеров. Нельзя забывать и о небольших, но важных деталях культуры компании, таких как внимание к качественному кофе.
В Heroku не было стандартных кофемашин — ценилось приготовление кофе с помощью Chemex или AeroPress, что способствовало неформальному общению и созданию теплой атмосферы в офисе. Опыт Heroku показывает, что комбинация продуманной технологической базы, сильной культуры, гибких процессов и доверия к сотрудникам приводит не только к успешной разработке продуктов, но и создаёт среду, в которой инженеры могут расти и испытывать удовольствие от работы. Эти ценности применимы не только к облачным платформам, но и к широкому спектру технологических компаний и стартапов, стремящихся построить по-настоящему инновационные и эффективные организации.
