В последние годы мировая экономика переживает существенные изменения, оказывающие влияние на рынок труда и структуру организаций, особенно в сфере малого и среднего бизнеса (SMB). Одной из заметных тенденций последних лет стала массовая оптимизация управленческих слоев компаний, направленная на сокращение числа менеджеров и упрощение иерархии. Эта практика, известная как «организационное уплощение», приобретает все более широкое распространение и в крупных корпорациях, и в SMB, формируя новые стандарты управления и организационного устройства. В США с середины 2021 по декабрь 2024 года средние затраты на оплату труда выросли на 17%, что стало главным вызовом для малых и средних предприятий. Рост расходов на персонал вынудил компании замедлить процесс найма и пересмотреть структуру оплаты труда, что в итоге привело к сокращению управленческого звена.
Многие бизнесы стремились уменьшить глубину и сложность организационных структур, экономя на зарплатах и упрощая процессы принятия решений. Менеджерские должности традиционно рассматривались как возможность карьерного роста для сотрудников, позволяющая переходить от технических обязанностей к руководящим функциям, а также обеспечивать более высокий доход. Для компаний менеджеры играют ключевую роль, переводя стратегические задачи руководства в конкретные цели для фронтлайн-команд. Однако, несмотря на значимость этой роли, менеджеры часто оказываются в промежуточном положении, и их непосредственный вклад в выполнение бизнес-задач бывает трудно однозначно измерить. Отсутствие специализированных данных в публичных и частных источниках долгие годы затрудняло полноценный анализ состояния управленческого состава на рынке труда.
Однако уникальные данные компании Gusto, основанные на зарплатных и управленческих отношениях в малом и среднем бизнесе, открыли новое видение этой сферы. Международный отчет, составленный на их основе, предоставляет впервые детальную картину менеджеров в SMB: кто они, как меняется их доля, и как уплощение влияет на бизнес-процессы. Результаты исследования показывают, что среднестатистический менеджер обычно на шесть лет старше своих подчиненных и получает на $3460 больше в месяц. Эта разница подчеркивает, что руководящие позиции чаще всего занимают опытные сотрудники, которые заслужили свое место благодаря высокой квалификации и профессиональному опыту. При этом с 2019 по 2024 год возрастной разрыв увеличился на 50%, а зарплатный – на 38% сверх инфляции.
Интересно, что отрасли с более развитой менеджерской структурой демонстрируют более высокий уровень производительности на одного работника. По данным Бюро трудовой статистики США, производительность, измеряемая объемом выпускаемой продукции на час работы, в областях с большим числом менеджеров превышает показатели с меньшим их присутствием. К примеру, в топовых по производительности сферах – коммунальных услугах, недвижимости и аренде – процент менеджеров достигает 13% и 9% соответственно. В то время как в менее продуктивных индустриях обслуживания и утилизации менеджеров всего около 3% от численности персонала. Упрощение организационных структур влияет на нагрузку менеджеров: с 2019 года количество непосредственных подчиненных на одного менеджера в среднем увеличилось с 3 до 6 человек.
Это означает, что оставшиеся руководители управляют более широкими командами, что уменьшает их способности к развитию и поддержке сотрудников. Особенно заметен этот процесс в средних компаниях с численностью от 100 до 499 работников – здесь показатель вырос на 44%, в то время как в малых фирмах с численностью 2-9 человек нагрузка на менеджеров выросла на 24%. С конца 2022 года наблюдается резкое снижение найма менеджеров – почти вдвое, одновременно произошел резкий рост числа увольнений, причем третье повышение масштабов сокращений пришлось именно на управленческие позиции. Наряду с тем, что увольнения менеджеров выросли втрое, уровень добровольных увольнений среди них также оказался выше, чем у рядовых сотрудников, что свидетельствует о смене настроений и возможностей на рынке. Увеличение коэффициента текучести менеджеров может объясняться несколькими факторами.
Во-первых, наблюдается значительный рост числа уходов работников старше 55 лет – здесь отказ от менеджерских ролей достигает 50%. Во-вторых, менеджеры в возрасте 34-44 лет чаще увольняются по личной инициативе (рост на 25%), частично выталкиваемые из-за усиления нагрузки и перестройки ролей. Это порождает эффект двойственного давления: компании сокращают менеджерский состав, мотивируя их уход, а сами руководители ищут новые возможности, включая выход на позиции индивидуальных сотрудников или открытие собственного бизнеса. Помимо экономии, массовое уплощение оргструктур чревато долгосрочными последствиями. Снижение числа менеджеров ведет к потере знаний и компетенций, накопленных за годы работы, ухудшает качество наставничества и профессионального развития персонала.
Исследования показывают, что эффективное руководство с небольшими командами позволяет управленцам глубже вовлекаться в процессы своих подчиненных, стимулируя рост производительности и инноваций. В свете этих вызовов многие оптимизированные управляющие, потерявшие позиции, выбирают альтернативные пути развития. Отчеты за 2024 год показывают рост числа новых предпринимателей среди бывших менеджеров, с увеличением на 66% по сравнению с предыдущим годом, указывая на мотивацию начать собственное дело после увольнения. Также растет спрос на контрактные обязанности и фриланс в управленческой сфере, что позволяет сохранять профессиональные навыки и уверенно оставаться на рынке труда в изменившихся условиях. В итоге, текущее уплощение оргструктур в малом и среднем бизнесе становится не просто адаптацией к экономическим реалиям, но и формирующим фактором современной деловой культуры и организации труда.
Владельцам и руководителям компаний стоит тщательно оценивать потенциальные риски и выгоды таких изменений. Экономия средств – это радикальный, но краткосрочный эффект. Понижение качества управления и утрата ценных управленческих кадров способны подорвать долгосрочные перспективы роста и конкурентоспособности. Таким образом, оптимизация руководящего состава требует сбалансированного подхода, учитывающего сохранение корпоративных компетенций и потенциала развития команды. Концентрирование усилий на развитии оставшихся менеджеров и адаптация формата руководства к новым масштабам ответственности станут ключом к успешной адаптации бизнесов к экономическим вызовам 2020-х годов.
Время покажет, смогут ли SMB превратить организационное уплощение в инструмент инноваций и устойчивого развития, или же столкнутся с долгосрочными ограничениями и потерями в эффективности.
