Тема возвращения сотрудников в офис после пандемии COVID-19 продолжает оставаться одной из наиболее обсуждаемых в бизнес-среде и СМИ. Многие крупные компании, включая представителей Fortune 500, начали ужесточать требования к присутствию в офисе, стремясь восстановить прежние модели работы. Тем не менее, складывается устойчивое противоречие между установленными корпоративными политиками и реальным поведением работников. Это явление называют «разрывом возвращения в офис», подчеркивая несоответствие между официальными ожиданиями и фактической практикой. В последние месяцы наблюдается резкий рост политик с обязательным присутствием в офисе — с отметки в 13% в конце 2024 года до 24% в первой половине 2025 года.
Однако фактическое количество сотрудников, которые работают в офисе все дни по новым правилам, изменилось всего на 2%, что демонстрирует сопротивление сотрудникам и нежелание возвращаться к предыдущему формату. Одним из главных вопросов, который стоит перед работодателями, является причина такого несоответствия. Аналитики и исследователи, в частности профессор Стэнфордского университета Ник Блум, отмечают, что сотрудники не согласны с жесткими требованиями, поскольку они не учитывают актуальные потребности и фактическую продуктивность работников. При этом, общая картина показывает, что гибкие модели работы сохранились в большинстве компаний — около двух третей организаций продолжают предлагать хотя бы частичную свободу выбора места работы. Модель структурированного гибрида, например, присутствие в офисе три раза в неделю, все еще распространена и доминирует почти в половине фирм.
Несмотря на давление крупных корпораций с целью вернуть сотрудников к офису на полный рабочий день, более мелкие компании, как правило, продолжают поддерживать полностью гибкие режимы без жестких требований. Инновационные технологии, такие как датчики занятости офисных помещений от компании Occuspace, помогают отслеживать реальное использование рабочих пространств. Эти данные показывают, что даже среди компаний с жестким пятидневным присутствием среднее использование офисов практически не отличается от показателей фирм с гибкими графиками. Угроза увольнения за несоблюдение правил в большинстве случаев не приводит к существенным изменениям поведения сотрудников, что говорит о формировании негласного соглашения между менеджерами и лучшими сотрудниками. Руководители понимают, что производительность не всегда коррелирует с временем, проведенным в офисе, и предпочитают сохранять талантливых специалистов, даже если их посещаемость неидеальна.
Этот феномен подчеркивает важность ориентации на результаты, а не на формальное присутствие, что является одним из ключевых вызовов для корпоративной культуры в новых условиях. Факторы, способствующие сохранению разрыва между политиками и реальностью, можно свести к нескольким основным. Во-первых, исторически офисы не были заполнены полностью ни в доковидный период, из-за отпусков, командировок, болезней и гибкого графика, уже существовавшего в некоторых секторах. Планы «три дня в офисе» на практике часто реализуются как полтора-два дня, что не является аномалией. Во-вторых, менеджеры нередко готовы закрывать глаза на несовершенную посещаемость, если сотрудники при этом демонстрируют высокие показатели эффективности.
Массовые увольнения сотрудников с высоким результатом ради формальной дисциплины посещаемости встречаются редко, что свидетельствует о смещении приоритетов. В-третьих, обязательные оффисные требования наиболее негативно влияют на определённые группы работников. Женщины, которые часто нуждаются в гибкости из-за семейных или уходовых обязанностей, в три раза чаще покидают компании при жестких расписаниях. Люди с нейроразнообразием и сотрудники с ограниченными возможностями получают в гибких условиях больше возможностей для эффективной работы, которой жесткие оффисные правила могут препятствовать. Сталкиваясь с этими вызовами, руководители компаний оказываются перед непростым выбором.
Можно настаивать на строгом соблюдении требований и рисковать потерей важных сотрудников, или же инвестировать в инструменты и корпоративные практики, которые сделают гибкую работу продуктивной и комфортной для всех. Лучшие организации выбирают второй путь — адаптируют процессы через внедрение регулярных осмысленных встреч, выстраивают структуры управления на основе результата, а не контроля присутствия, и активно используют технологии для поддержки распределенных команд. Ирония ситуации заключается в том, что многие лидеры, требующие ригидного возвращения в офис, одновременно продвигают инновации вроде искусственного интеллекта, автоматизации и гибких цифровых инструментов. Такое двойственное отношение обуславливает организационное напряжение, когда одни изменения требуют доверия и адаптации, а другие управляются через жесткий контроль и дисциплину. Последствия подобной борьбы с гибкостью выражаются в снижении вовлеченности персонала, феноменах тихого увольнения и уходах ценных кадров.
