Продуктовый дизайн сегодня переживает серьезный кризис, который можно назвать одной из самых острых проблем индустрии на ближайшие годы. Несмотря на растущий спрос на талантливых дизайнеров, особенно на опытных специалистов высокого уровня, широкая база начинающих и молодых дизайнеров сокращается. Такая дисбалансировка имеет далеко идущие последствия как для отдельных компаний, так и для всего рынка технологий в целом. Одним из ярких индикаторов кризиса является ситуация в таких крупных компаниях, как Airbnb, где вакансии для дизайнеров ограничены верхним сегментом — для специалистов с опытом более десяти лет. Конкуренция среди кандидатов огромна, но большинство компаний уделяет внимание только опытным профессионалам высшего звена, ограничивая при этом возможности для новичков и начинающих дизайнеров.
Это создает «узкое горлышко» в формировании новых лидеров и специалистов, а также мешает обновлению и развитию дизайнерского сообщества. В последние пять лет спрос на старших продуктовых дизайнеров вырос экспоненциально. Это связано с желанием компаний создавать более эффективные, качественные и инновационные продукты с минимальными затратами времени и ресурсов. Компании требуют от дизайнеров умения «сразу брать и делать», без долгих периодов адаптации и учебы. Средний необходимый опыт для позици product designer сегодня составляет около восьми лет, а для некоторых должностей доходит до пятнадцати.
При этом зарплата топовых специалистов порой сравнима с доходом ведущих инженеров, что говорит о высокой оценке профессионального уровня, но создаёт дополнительное давление на компании по привлечению таких экспертов. Однако обратной стороной является значительное сокращение позиций для младших специалистов. По статистике, количество вакансий для начальных позиций в США упало почти на половину с 2022 года. Это означает, что молодые дизайнеры, вступающие в профессию, испытывают трудности с поиском возможностей для начала карьеры и получения жизненно важного опыта. Без такого опыта, они не могут расти и развиваться, что со временем приведет к дефициту квалифицированных специалистов и угрозе стагнации всей индустрии.
Основной причиной кризиса является циклическая природность решений, принимаемых менеджерами и руководителями дизайна. В условиях давления закрыть разрыв между текущими и желаемыми результатами они выбирают краткосрочные меры — ставят на опытных профессионалов, которые способны быстро дать результат, и увеличивают нагрузку на них. Это более логичный и понятный путь с точки зрения бизнеса, но он ведет к снижению инвестиций в обучение и развитие молодых специалистов, которые представляют собой основу будущего роста и инноваций. Долгосрочное развитие способностей дизайнерских команд требует значительных ресурсов на обучение, наставничество и создание возможностей для новичков на практике. Но подобные инвестиции окупаются не сразу, что делает их менее привлекательными для компаний под давлением с оперативными требованиями рынка.
В итоге формируется порочный круг, где нехватка младших дизайнеров вынуждает увеличивать нагрузку на старших специалистов, а это, в свою очередь, снижает возможности для рукопожатия новых талантов и передачи знаний. Можно сравнить этот процесс с явлением, которое в научной среде называют «трагедией общих ресурсов» — рациональные решения отдельных участников сообщества приводят к истощению общего ресурса. В данном случае ресурсом является талантливая молодежь и возможности для их профессионального развития. Без системного и коллективного подхода индустрия рискует столкнуться с «обвалом» числа квалифицированных дизайнеров через несколько лет. Некоторые индустрии и компании уже нашли эффективные модели для преодоления таких проблем.
Примером могут служить программы для начинающих менеджеров продукта (Associate Product Manager Programs), при которых новички проходят структурированное обучение и стажировки в течение длительного периода под присмотром опытных коллег. Эти программы доказали свою эффективность в крупных технологических компаниях, таких как Google, где они создают стабильный поток новых высококвалифицированных кадров. Другой пример — немецкая система дуального образования и профессиональных стажировок в производстве, где учеба баланcируется с реальной работой и постоянным профессиональным наставничеством. Эта система позволила Германии стать мировым экспортером с одной из самых конкурентоспособных и устойчивых производственных отраслей, несмотря на относительно небольшой размер населения. В консалтинговых компаниях типа McKinsey или Bain существует модель «за или прочь», когда молодые аналитики проходят интенсивную подготовку и работают в течение нескольких лет.
Хотя многие покидают эти компании, они сохраняют положительную репутацию и становятся потенциальными клиентами или высококвалифицированными профессионалами других компаний, что поддерживает экономическую ценность подготовки и смены кадров. Перенос таких моделей в дизайн — процесс непростой. В индустрии дизайна отсутствует единая и четко структурированная лестница карьерного роста, которая бы оправдывала наличие длительных и узконаправленных образовательных программ. Кроме того, отсутствует нормативная и культурная база, обеспечивающая постоянное и систематическое обучение начинающих дизайнеров. А социальные связи и общие сети выпускников работают не так эффективно, как в консалтинговых фирмах.
Тем не менее внедрение структурированных программ наставничества может оказать положительный эффект. Пример такой программы был реализован в компании Stripe, где добровольные менторы и ментии объединялись в пары для обмена опытом и поддержки. Однако без формализации и закрепления этих обязанностей в рамках работы эффективность подобных инициатив сильно ограничена. Очень важен переход к модели, в которой наставничество является обязательной частью работы опытных дизайнеров, а их эффективность в этой сфере оценивается по результатам. Это способствует не только развитию младших специалистов, но и собственному профессиональному росту менторов, улучшению командного взаимодействия и созданию здоровой культуры обучения.
Ценный опыт и преимущества способны дать программы для начинающих дизайнеров, похожие на ассоциированные программы менеджеров продуктов. Разнообразные ротации по различным проектам, фокус на обучении, а не на производительности в первые годы работы помогают заложить прочный фундамент навыков и знаний, которые позволят дизайнерам расти и брать на себя всё более сложные задачи. Ключевой стратегией также является создание градиента талантов в рамках команды, когда на одном проекте работают специалисты с разным уровнем опыта — от начинающих до ведущих. Такая смесь обеспечивает постоянное развитие навыков, обмен знаниями и кросс-функциональное взаимодействие, что в конечном итоге повышает качество и инновационность продукта. Важную роль могут сыграть и партнерства образовательных учреждений с компаниями, создающие программы, которые позволяют студентам работать над реальными проектами в условиях, обеспечивающих менторскую поддержку и профессиональное развитие.
Такие долгосрочные, интегрированные форматы дают гораздо больше возможностей для получения практического опыта по сравнению с традиционными краткосрочными стажировками. Основной вызов, стоящий перед индустрией сегодня, заключается в необходимости скоординированных действий и готовности компаний инвестировать ресурсы в развитие потенциала сотрудников вне зависимости от риска их последующего перехода в другие организации. Для этого необходимы либо отраслевые объединения, либо уникальные внутренние механизмы, которые бы стимулировали движение молодых талантов и инвестирование в них. Аргумент о том, что автоматизация и искусственный интеллект скоро снимут необходимость в начальных позициях дизайнеров, также требует критического переосмысления. Современные технологии, безусловно, умеют выполнять рутинную работу и создавать базовые цифровые продукты, но по-прежнему не способны заменить творческое мышление, эмпатию, подготовку стратегических решений и способность генерировать новые идеи — все те качества, которые приносят настоящую ценность в продуктовый дизайн.
Противостояние кризису талантов требует системного и долгосрочного подхода, а также изменения мышления компаний: перехода от краткосрочной эффективности к устойчивому развитию, где инвестиции в обучение и развитие молодых специалистов становятся приоритетом. Только так индустрия сможет удержать позиции инновационного и творческого лидера, а компании — рассчитывать на стабильный приток компетентных и мотивированных кадров. Изменение культурных норм, адекватное выделение ресурсов, признание важности наставничества и поддержки начинающих — вот те шаги, которые помогут преодолеть кризис и сформировать здоровую экосистему продуктового дизайна, способную успешно отвечать на вызовы современности и будущего.
