В современных компаниях часто можно встретить должности, сочетающие в себе обязанности и руководителя, и непосредственного исполнителя. Такая модель, известная как «Игрок/Тренер» (Player/Coach), кажется привлекательной с точки зрения экономии ресурсов и многозадачности. Однако на практике такие роли редко приносят долгосрочный успех и зачастую становятся причиной разочарований и текучки в командах. Понимание, почему совмещение управленческих функций и непосредственного исполнения так сложно осуществимо, является ключом к построению эффективных и устойчивых коллективов. Главная проблема роли «Игрока/Тренера» заключается в том, что она изначально предполагает наличие двух приоритетных задач одновременно — одна из которых обеспечит результат, а другая отвечает за развитие и руководство командой.
Участник команды, ставший менеджером, не может на 100% заниматься и тем, и другим. С одной стороны, время и энергия, затраченное на написание кода или решения текущих задач, отвлекают от работы с командой и планирования её развития. С другой стороны, сосредоточение на управлении заставляет отказаться от активного участия в технических процессах, что порой вызывает чувство изоляции и потери профессиональной компетенции. Особенно отчётливо это проявляется у новых лидеров, которые ранее выступали в роли ведущих исполнителей. Их естественная склонность — погружаться в знакомую работу, «фиксить» ошибки, лично участвовать в написании и ревью кода, проводить презентации или создавать контент.
В результате должность руководителя становится второстепенной, а функции наставника и управляющего страдают. Это приводит к пропуску регулярных личных встреч с сотрудниками, отсутствию времени на обсуждение карьерных целей и мотивации, что является основой здорового и продуктивного коллектива. Многие организации склонны считать, что роль «Игрока/Тренера» необходима, особенно на ранних этапах формирования команды. Предполагается, что пока коллектив не сформирован, руководитель должен оставаться «в теме» и вести за собой примером. Однако без строгого и чётко прописанного плана перехода от работы исполнителя к работе менеджера такая стратегия обречена на провал.
В идеальном сценарии первый год работы «Игрока/Тренера» разбивается на три ключевых этапа. В течение первых шести месяцев приоритетом становится непосредственное выполнение технических или профильных задач. Это позволяет лидеру лучше понять реальные потребности будущей команды, определить ключевые цели и наладить связи с другими подразделениями. Седьмой по двенадцатый месяц занимает активный подбор персонала и постепенное делегирование задач новым сотрудникам. Это переходный этап, когда руководитель всё ещё задействован в технической работе, но всё больше времени уделяет обучению и развитию новых членов команды.
После того, как штат укомплектован, «Игрок/Тренер» должен полностью отказаться от непосредственного исполнения, чтобы сосредоточиться на управлении, мотивации и росте коллектива. Как показывает практика, многие организации либо затягивают с наймом, либо не предоставляют полноценной поддержки, что вынуждает руководителя продолжать выполнять задачи отдельного специалиста и тем самым тормозит развитие команды. Наличие «Игрока/Тренера» в организации, которая не готова полноценно инвестировать в расширение и развитие команды, является явным красным флагом. Если через полгода план по увеличению штата не реализуется, или если в штате всего один подчинённый, скорее всего, команду вскоре расформируют. Такое положение дел говорит о проблемах с видением руководства, бюджетными ограничениями или отсутствием чёткого понимания целей.
Одна из главных ошибок, с которой сталкиваются «Игроки/Тренеры», — отсутствие доверия и поддержки со стороны вышестоящего руководства. Без «подстраховки» в виде закрепления ответственности за развитие команды и предоставления должных ресурсов, новый менеджер вынужден компенсировать недостаток влияния действиями исполнителя. Это приводит к замкнутому кругу, в котором статус «Менеджер» существует номинально, но фактически роль сводится к выполнению индивидуальных заданий. Опыт показывает, что наиболее успешные «Игроки/Тренеры» — это те, кто заранее оговаривает с работодателем чёткий план перехода от роли исполнителя к роли лидера. Такой план должен содержать фиксированные сроки, за которыми следует неукоснительное выполнение.
Только в этом случае можно избежать двусмысленности и сохранить мотивацию обеих сторон. Рассматривая управление командами в целом, следует помнить, что повышение эффективности работы коллектива возможно лишь при чётком разграничении обязанностей. Управленец должен иметь возможность полностью посвятить себя развитию людей, постановке целей, решению организационных вопросов и созданию условий для роста. Окончание обязанности непосредственного исполнения — необходимое условие для успешного выполнения этих задач. В итоге, несмотря на привлекательность гибких и многозадачных моделей руководства, идея «Игрока/Тренера» содержит в себе ряд системных рисков.
