Смелый путь в неизведанное: как создать эффективный backlog для Discovery-проекта

Институциональное принятие

Начало любого проекта в области инноваций или цифровых трансформаций обычно сопровождается фазой Discovery — этапом исследования и понимания проблемы. В этот период основная задача команды заключается не в создании продукта, а в сборе знаний, выявлении рисков и прояснении целей. Ключевым инструментом для успешной работы на этапе Discovery является создание и организация backlog — списка задач и тем для исследования, при этом важно структурировать этот список так, чтобы команда могла эффективно распоряжаться временем и ресурсами. В данной статье рассматривается методика создания и приоритизации backlog в рамках Discovery-проектов, которая станет особенно полезной для команд, работающих в новых или малоизученных доменах, включая государственный сектор, но применима и к любой другой отрасли. Discovery как процесс направлен на изучение проблем, выявление неизвестных областей и подготовку базы для последующей разработки решения.

Термин backlog в данном контексте подразумевает перечень тем и вопросов, требующих изучения, и упорядочивание их по степени важности и срочности. Создание такого backlog требует от команды не только понимания, что уже известно о проблеме, но и оценки того, насколько срочно требуется получить дополнительные сведения. Основополагающим инструментом при заполнении backlog является упражнение, называемое «known/unknown» (известное/неизвестное), которое помогает систематизировать знания и определить приоритеты дальнейшего исследования. Суть «known/unknown» заключается в пространственном размечении тем по двум осям: горизонтальной — уровня знания по теме, и вертикальной — срочности получения дополнительной информации. Для проведения этого упражнения обычно нужна большая поверхность, например, стена, либо ее цифровой аналог, на которых размещаются стикеры с темами.

Над левой частью горизонтальной оси располагается отметка «Мы знаем всё об этом», а справа — «Мы ничего не знаем об этом». По вертикали сверху подписано «Нужно срочно узнать больше», снизу — «Нет срочной необходимости узнавать больше». Команда генерирует темы, связанные с проблемой или проектом, записывает их на стикерах и размещает в соответствии с уровнем знаний и необходимостью срочных исследований. Прежде чем приступать к групповой дискуссии, каждый участник или пара участников за 15–20 минут самостоятельно или с напарником формулируют как можно больше релевантных тем. Для облегчения процесса генерации идеально использовать навигаторы — заранее подготовленные подсказки, охватывающие ключевые аспекты исследования, такие как цели проекта, пользователи, политика, технологии, данные, правовые рамки и организационные моменты.

После начального размещения темы обсуждаются коллективно. Это позволяет выявить неоднозначные моменты, уточнить содержание и избавиться от дублирующихся пунктов. Особое внимание уделяется определению, насколько команда в целом осведомлена о каждой из тем, что помогает новичкам быстро набрать базу знаний у своих более опытных коллег. На следующем этапе команда присваивает каждой теме уровень срочности, располагая стикеры по вертикальной оси. Главное — не менять позицию по оси знания, чтобы сохранить четкое разграничение между тем, что известно и неизвестно, и тем, что срочно нужно изучать, и тем, что можно пока отложить.

Часто возникает соблазн приписать высокую срочность многим вопросам, но следует стремиться к объективной ранжировке, чтобы выделить действительно первоочередные направления исследований. Результатом этого упражнения становится визуальное представление backlog в виде двумерной матрицы, с более приоритетными и неизвестными темами в верхнем правом углу и менее важными, с хорошей степенью изученности — ближе к левому нижнему углу. Этот рисунок служит отправной точкой для плана работы Discovery-фазы и позволяет команде фокусироваться на действительно критичных элементах, не распыляясь на менее значимые зоны. В процессе развития проекта backlog не является статичным: по мере накопления информации и завершения исследований приоритеты и задачи могут изменяться, некоторые темы добавляются, а менее актуальные исключаются или откладываются. Важна гибкость и регулярное пересмотр условий работы backlog.

Особенностью Discovery-проектов является участие мультидисциплинарных команд, включающих как специалистов по цифровым технологиям, бизнес-аналитиков, так и экспертов в соответствующих областях, таких как политики, аналитики или представители заинтересованных сторон. Координация и обмен знаниями внутри команды критически важны, и упражнение «known/unknown» служит отличным способом для эффективного совместного понимания текущего состояния знаний и определения сроков исследований. Генерация тем для backlog посредством использования навигаторов помогает охватить максимально широкий спектр возможных точек зрения. Так, вопросы могут касаться не только технической стороны и пользовательских потребностей, но и более широкого контекста — правовых требований, текущей политической конъюнктуры, имеющихся данных и источников, а также организационных аспектов, связанных с процессами и командной динамикой. Особое внимание уделяется пониманию пользователей: кто они, каковы их потребности, какие исследования уже проводились, и как можно получить доступ к тому, что известно.

Анализ конкурентных или альтернативных сервисов помогает понять, чем предлагаемое решение может отличаться и почему пользователям стоит им воспользоваться. Важно правильно оценить сроки и дедлайны, если они существуют, и политические или юридические ограничения, которые могут напрямую влиять на ход работы. В случае работы в государственном секторе это означает необходимость учитывать избирательные циклы, новые законодательные инициативы, и высокие уровни ответственности перед общественностью и вышестоящим руководством. Организационные вопросы, включая состав команды, способы взаимодействия и коммуникации, а также условия труда и место работы, тоже входят в зону внимания. Все это позволяет создавать более реалистичный, сбалансированный и эффективный план исследований.

При фасилитации такой сессии важно соблюдать несколько правил. Не стоит позволять обсуждению превращаться в попытки сразу решить проблемы — задача состоит именно в приоритизации и определении направлений, а не в поиске ответов. Также нежелательно одновременно размещать темы по обеим осям, поскольку это может вызвать длительные дискуссии и тормозить процесс. Лучше отделить стадии оценки уровня знания и оценки срочности. Последовательное движение сначала вдоль одной оси, а затем вдоль другой помогает структурировать работу и принимать решения быстрее.

Для больших команд можно организовать параллельные группы, каждая из которых работает над своей областью тем, а затем все вместе «сшивают» результаты воедино, делая общую картину. Такой формат способствует вовлечению всех участников и позволяет избежать усталости при долгой коллективной работе. Итогом становится хорошо организованный backlog, который индивидуализирован под конкретный проект и команду и отражает реальное понимание проблемы и приоритеты исследования. Такой backlog — не только дорожная карта для Discovery, но и инструмент коммуникации внутри команды и со стейкхолдерами, позволяющий демонстрировать прозрачность и отчетность. Формирование backlog через знакомство с известным и неизвестным, оценку срочности и работу в команде помогает значительно сократить время на старте, повысить качество исследований и не упустить критически важные аспекты, даже если область изучения для команды абсолютно новая.

Регулярные обновления backlog обеспечивают постоянное согласование внутренних ожиданий и стратегических целей проекта, что является одним из ключевых факторов успеха в инновационных проектах. Таким образом, методика known/unknown является универсальным и проверенным подходом, который подходит для разнообразных отраслей и задач, и поможет организациям смело шагать в неизведанное, быстро и эффективно собирая необходимые знания для дальнейшей работы.