Как создать долговременное конкурентное преимущество: сила "рвов" в бизнес-стратегии

Виртуальная реальность

В современном мире развитие бизнеса и его успех все больше зависят не только от качества продукта или услуги, но и от способности компании сохранять конкурентные преимущества на протяжении долгого времени. Понятие "ров" - или долговременного конкурентного преимущества - служит мощным инструментом для защиты бизнеса от неизбежной коммодификации рынка. Коммодификация, или процесс превращения товаров и услуг в взаимозаменяемые продукты с одинаковым уровнем качества и ценой, постепенно уничтожает маржинальность и прибыль компаний. Выживают только те, кто сумел создать уникальные барьеры для конкурентов, и именно этому посвящена данная тема. Экономическая теория сегодня не сильно помогает определить, как ведет себя рынок в краткосрочной перспективе, но она на удивление хорошо прогнозирует долгосрочные тенденции и трансформации в отраслевой структуре.

Среди этих тенденций особенно выделяется универсальное явление - коммодификация. На примере множества отраслей, от производства компьютеров до облачных сервисов, можно наблюдать, как изначально инновационные и уникальные продукты постепенно становятся простыми товарами, конкуренция между которыми сводится к цене. Индустрии, где отсутствует дифференциация, неизбежно приводят к снижению прибыли до минимума или вовсе к убыточной деятельности. Поэтому стратегическая задача любой компании - найти и построить такой дифференцирующий фактор, который невозможно или крайне сложно скопировать конкурентам. Лучшим вариантом является создание продукта с уникальными характеристиками, которые потребители действительно ценят и готовы за них платить.

Такой продукт обеспечивает не только повышение цены, но и увеличение доли рынка. Если же невозможно уникализировать продукт, вторым по значимости является создание конкурентного преимущества за счёт более эффективной структуры издержек. Значительная экономия позволяет либо наращивать прибыль, либо инвестировать средства в развитие и маркетинг. Однако создать действительно долговременное преимущество крайне сложно, особенно в высокотехнологичных сферах, например в софте, где большинство нововведений быстро копируются. Легендарная история появления "Stories" в Snapchat и скорое копирование этой функции Facebook говорят о том, что первенство не гарантирует лидерство, если его легко воспроизвести.

 

С точки зрения известных инвесторов, таких как Уоррен Баффетт, долговременные конкурентные преимущества - это своего рода "ровы" вокруг рыночной позиции компании, заполненные "пираньями и крокодилами", которые отталкивают конкурентов. В профессиональной литературе и аналитике часто приводится классификация таких рвов. Среди них можно выделить: масштаб экономики, сети поддержки и партнерства, технологические эксклюзивы и запатентованные решения, бренд, который ассоциируется с качеством и надежностью, а также высокие издержки переключения для клиентов. Образцовый кейс построения эффективных "рвов" - рынок облачных вычислений, где доминирует компания AWS, подразделение Amazon. Первопроходец на этом рынке, AWS, смог не только добиться лидирующей позиции, но и сохранить высокую операционную прибыль, несмотря на жесткую конкуренцию и развернувшуюся ценовую войну.

 

В отличие от других игроков, которые либо терпят убытки, либо борются за выживание за счет демпинга, AWS стабильно генерирует огромную прибыль и расширяет долю рынка. Как получилось избежать типичной для инфраструктурных услуг коммодификации? Ответ кроется именно в тщательно построенных рвах, которые охватывают разные сферы деятельности компании. Одним из важнейших атрибутов стало непрерывное инновационное лидерство, подкрепленное мощной экономией за счет масштабов бизнеса. Благодаря огромным доходам и прогнозируемому росту выручки AWS может позволить себе инвестировать миллиарды долларов в разработку новых сервисов и улучшение существующих, постоянно расширяя функционал и увеличивая ценность для разработчиков. Еще один укрепляющий рвы фактор - огромная экосистема партнеров и совместимых решений вокруг платформы.

 

Благодаря этому разработчикам проще интегрировать AWS инструменты в свои продукты, создавать комплексные решения и пользоваться взаимозависимостями различных сервисов. Такой эффект становится дополнительным барьером для перехода к конкурентам. Кроме того, опыт и операционная зрелость команды AWS создают уникальное преимущество. Многие технологические компании пытаются повторить успех AWS, не жалей ни денег, ни ресурсов, но опыт и тонкости управления такой сложной системой невозможно быстро перенять - время и практика играют решающую роль. Так называемая кривая обучения здесь имеет особое значение и выступает своеобразным защитным барьером.

Еще один скрытый, но принципиальный рв - высокие издержки переключения для клиентов. AWS создала широчайшее портфолио сервисов, охватывая множество сфера использования - от базовых вычислительных мощностей и хранения данных до продвинутых инструментов для анализа больших данных, машинного обучения, безопасности и разработок. Использование множества сервисов одновременно создает интеграционные зависимости и уникальные настройки, которые сложно и дорого переносить на другие платформы. Таким образом, клиентов фактически "запирают" внутри экосистемы, что снижает риск перехода к конкурентам. Наконец, бренд AWS - это гарантия надежности и лидерства.

Компании и разработчики, выбирая поставщика облачных услуг, нередко склоняются к известным и проверенным решениям, чтобы избежать репутационных и бизнес-рисков. Такой брендовый рв особенно важен для крупных организаций и корпоративных заказчиков. Вывод из всей истории строительства и удержания рвов прост. Создание долговременного конкурентного преимущества - это систематическая, многоступенчатая и долгосрочная работа, основанная на понимании рынка, клиентов и технологических трендов. Однажды сформулированная стратегия должна четко обозначать, какие именно "ровы" компания собирается построить и как это будет достигнуто.

Пассивное ожидание, надежда на случайный успех или попытки "быть гибкими и реагировать на изменения" редко приносят такой результат. Очень важно, что стратегия должна предусматривать nicht только желаемые конкурентные преимущества, но и оценивать сопутствующие последствия, включая возможные издержки, неудачи и необходимость масштабных инвестиций. Например, запуск множества новых сервисов может сопровождаться неуспехами отдельных продуктов и значительными расходами, но эти риски оправданы с точки зрения цели создания всеобъемлющего интегрированного предложения, которое повысит ценность клиента и укрепит позиции компании. В итоге, построение и поддержание долговременных конкурентных рвов - это ключ к выживанию и процветанию бизнеса в условиях растущей конкуренции и коммодификации индустрий. Компании, уделяющие внимание этой задаче, создают не просто уникальные продукты, а экосистемы и структуры, сложно воспроизводимые конкурентами, что обеспечивает их лидерство и высокую прибыльность на многие годы вперед.

.