Принятие решений — ключевой элемент успешной работы любой организации. Однако многие компании сталкиваются с проблемой, когда в процессе участвуют так называемые «туристы решений» — люди, которые скорее наблюдают или дают советы, но не несут ответственности за последствия. Этот антипаттерн приводит к затягиванию процессов, потерям эффективности и размыванию ответственности. Понимание различий между «туристами» и «местными» в пространстве принятия решений помогает улучшить организационную культуру и повысить качество результатов. Концепция «туристов решений» родилась из наблюдения за тем, как в иерархических структурах растёт количество вовлечённых в процесс принятия решений, зачастую без чёткой связи с их реальным участием в последствиях.
Часто в целях снижения рисков и повышения доверия компании пытаются включить в обсуждение как можно больше заинтересованных лиц. К сожалению, чем шире круг участников, тем сложнее достичь консенсуса из-за различий в опыте, понимании проблем и степени заинтересованности. Это замедляет работу и приводит к частым эскалациям, когда решение передают на более высокий уровень руководства. Образ туриста, пришедшего на чужую территорию, очень точно описывает роль таких участников. Представьте путешественника в незнакомой стране: он может любопытствовать, советоваться с местными, но не испытывает на себе их повседневных трудностей.
Его взгляды и советы ценны, но они не основаны на глубоком понимании местного контекста и зачастую субъективны. Аналогично, «туристы решений» участвуют в обсуждениях, но не переживают результат решения лично и могут не до конца оценивать всю сложность ситуации. «Местные» же — это те, кто живёт и работает в рамках принятого решения, чувствует его последствия напрямую. Они лучше ориентируются в деталях, знают особенности «территории», на которой принимается решение, и обладают необходимой экспертизой. Именно они несут ответственность и заинтересованы в качестве результата.
Однако зачастую их голос заглушается из-за большого количества внешних советчиков и контроля сверху. Проблема «туристов решений» часто усугубляется когнитивной нагрузкой. Люди, участвующие в нескольких решениях одновременно, переключаются между контекстами, теряют концентрацию и иногда способны лишь поверхностно оценивать ситуацию. Чем сложнее задача и её последствия, тем более вероятно, что человек без глубокого вовлечения превратится в пассивного наблюдателя или даже в блокирующего участника. Известный учёный Говард Саймон подчёркивал ограничения человеческого мозга в решении сложных задач.
Он утверждал, что наш мозг способен справляться только с ограниченным количеством переменных и взаимосвязей одновременно. В результате, когда предстоит принять решение в условиях неопределённости и многогранных рисков, доверие к процедуре и опытным «местным» становятся критическими факторами успеха. Для эффективного управления процессом принятия решений организациям необходимо чётко различать роли участников. Вовлекать стоит только тех, у кого есть реальный интерес и ответственность за исход, а также необходимая компетенция. Участники без прочного «права голоса» не должны иметь возможность блокировать процесс, иначе возрастает риск возникновения бюрократии и напряжённости в коллективе.
Разработка правил вовлечения помогает минимизировать негативное влияние «туристов». Это похоже на введение своего рода «визового режима»: только те, у кого есть «вид на жительство» в принятии решения — то есть прямое отношение и знание контекста — получают возможность полного участия. Такие правила повышают скорость и качество решений, делают ответственными именно тех, кто в них заинтересован. Современные организации начинают использовать технологические инструменты для облегчения навигации по сложным решениям. Подобно туристам, которым на помощь приходят навигаторы, переводчики и приложения с отзывами, сотрудникам доступны системы, способные повысить прозрачность процессов, обеспечить обратную связь и помочь отслеживать последствия решений.
Внедрение платформ, напоминающих «TrustPilot» для решений, позволяет оценивать качество процесса и ответственность участников, создавать механизм обучения на ошибках и повышать общий уровень доверия. Трансформация подходов к принятию решений требует изменения культуры организации. Необходимо ценить вклад «местных», укреплять доверие, создавать условия для осознанного и ответственного участия. Это позволяет снизить число конфликтов, повысить мотивацию и стимулировать инновации. При этом важно также быть доброжелательными к «туристам», помогать им понять свои ограничения и грамотно направлять их энергию без создания блокирующих ситуаций.
Антипаттерн «туристов решений» — это явление, которое можно встретить в самых разных сферах бизнеса и управления. Оно отражает глубинные проблемы взаимодействия в коллективе и баланс между участием и ответственностью. Поскольку именно решения формируют архитектуру организации, как говорил Грейди Буч, важно подходить к управлению ими с максимальной осознанностью. Для практиков и руководителей ключевым становятся несколько принципов. Необходима чёткая организация ролей в процессе, ограничение вовлечения теми, кто имеет настоящий интерес к результату, а также прозрачные механизмы обратной связи.
