Переход от индивидуального специалиста к руководителю — один из самых значимых карьерных шагов в IT-сфере. В течение почти двух лет я занимаю позицию Tech Lead Manager (TLM) — гибридную роль, которая объединяет обязанности менеджера и старшего инженера. Несмотря на предупреждения коллег, что это «ловушка», я продолжаю выполнять эту работу и хочу поделиться своим опытом, выводами и советами для тех, кто рассматривает подобную карьерную траекторию. Когда мне предложили занять позицию Tech Lead Manager, я обратился за советом к друзьям и знакомым из похожих компаний. Многие их них единогласно предупредили: «Это ловушка».
И действительно, роль требует двойного объёма ответственности. Ты становишься одновременно и менеджером, и техническим лидером. Поэтому неудивительно, что многие считают, что совмещать эти функции невозможно эффективно и долго. Подробнее изучая структуру позиции, я узнал, что баланс обязанностей меняется не так, как я ожидал. Первоначально обещали, что работа будет делиться примерно поровну между управлением людьми и техническим руководством.
Но быстро выяснилось, что на инженерную деятельность приходится около 80% времени. В то же время опытные менеджеры говорят, что управление требует намного больше внимания, особенно когда ты только вникаешь в специфику людей и их проблем. На самом деле управление и техническая работа — это совершенно разные профессии, и навыки инженера далеко не готовят к управлению людьми. В отличие от роли старшего инженера, где можно просто сообщить о проблемах с коллегами соответствующим менеджерам, в должности TLM именно ты ответственен за все вопросы, касающиеся команды. Враждебное поведение, снижение мотивации, конфликты или низкая производительность — всё это твоя зона ответственности.
Сложность роли в том, что баланс между техническими и управленческими задачами постоянно меняется. Иногда ты полностью погружаешься в техническую часть — пишешь код, проектируешь архитектуру и помогая решать сложные инженерные задачи. В другие дни ты полностью переключаешься на управление: проводишь карьерные разговоры, занимаешься оценкой сотрудников, генерируешь планы развития и поддерживаешь моральный климат в команде. Понимание того, что нельзя быть на 100% эффективным и там, и там одновременно, — ключ к выживанию на этой должности. Нужно уметь переключаться, отдавая приоритеты в зависимости от текущих потребностей команды и проекта.
Иногда жертвуешь технической работой ради поддержки людей, иногда наоборот — берёшь ответственность за инженерное решение, чтобы двигать проект вперёд. Сложности возрастают, если команда слишком большая или технически слабая. Управлять пятью и более человек — для позиции TLM слишком много. В таком случае просто не хватает времени и сил разрываться между людьми и кодом. С другой стороны, если у тебя слишком мала команда — менее трёх человек — появляется ощущение, что ты скорее технический специалист, чем руководитель.
Крайне важно, чтобы команда была технически подготовленной и способной уделять внимание задачам без постоянного участия TLM. Если без твоего кодирования команда не справляется, значит либо задачи неверно распределены, либо команда нуждается в дополнительном развитии. Задача менеджера — не стать героем, а создать условия, при которых команда сама может двигаться эффективно и решать сложные задачи. Одним из неожиданных аспектов в роли TLM становится изменение отношения коллег. После перехода некоторые начинают общаться более формально, другие исключают тебя из чисто технических диалогов, считая, что роль менеджера требует дистанцирования.
Это может расстраивать, потому что внешне ты остаёшься тем же человеком, но восприятие других уже изменилось. Также стоит отметить иную скорость обратной связи. Как инженер, можно быстро ощутить удовлетворение от исправленной ошибки или успешно выполненного функционала. В управленческой роли результаты проявляются дольше — например, через рост и развитие сотрудников или улучшение командной атмосферы. Такие достижения не дают кратковременного эмоционального подъёма, который привык получать как технический специалист, но они не менее ценны и значимы.
Самой сложной задачей становится работа в периоды кризиса, когда одновременно требуют решения технические проблемы и вопросы управления людьми. Например, если нужно немедленно устранить сбой в продакшене, а при этом член команды теряет мотивацию или продуктивность снижается, приходится расставлять приоритеты и делегировать часть задач. Выстраивание эффективного баланса между двумя ролями — это то мастерство, которому приходится учиться постоянно. Несмотря на сложности, я стараюсь сохранять техническую активность и не отказываться от кодинга полностью. При этом я выбираю задачи, которые не влияют на основную бизнес-логику и не создают узких мест.
Это внутренняя автоматизация, создание вспомогательных инструментов или парное программирование с командой. Это помогает оставаться в курсе технических деталей и поддерживать уважение со стороны инженерной части команды. Важно не попасть в ловушку «быть лучшим инженером в команде», потому что настоящая цель в роли Tech Lead Manager — создать такую команду, которую можно оставить без постоянного участия лидера. Постепенно моя роль меняется: я больше фокусируюсь на формировании сильного коллектива, развитии сотрудников и поддержке амбициозных проектов. Путь Tech Lead Manager не обязательно является переходным этапом к чисто управленческой должности.
Для некоторых инженеров это может стать постоянной и осмысленной карьерной траекторией. Одни будут постепенно отходить в сторону управления, другие сохранят высокую техническую вовлеченность, а третьи найдут баланс между этими направлениями на постоянной основе. Для тех, кто думает о переходе на эту позицию, стоит учитывать несколько важных моментов. Во-первых, необходимо любить и строить технологии, и помогать людям развиваться. Без этого лучшим испытанием может стать выгорание и постоянное давление задач с обеих сторон.
Во-вторых, стоит быть готовым к постоянным переключениям контекста и умению отказывать, чтобы не потерять эффективность. Реализация роли Tech Lead Manager требует поддержки компании и разумного распределения обязанностей. Если от тебя ждут быть одновременно на 100% менеджером и на 100% техлидом без компромиссов, шансов на устойчивую работу крайне мало. Но если условия позволяют балансировать и развиваться в обоих направлениях, то это одна из самых сложных, но и самых благодарных позиций в IT. Именно поэтому, несмотря на предостережения и сложности, я всё ещё выполняю эту работу и вижу в ней большой потенциал для роста, как технического специалиста, так и руководителя.
Это действительно тяжёлая должность, но одновременно и та, которую можно полюбить всей душой. Возможно, именно поэтому она становится новой вершиной для многих инженерных лидеров, стремящихся соединить технологии и людей в одном профессиональном пути.
