В июне 2025 года в китайском технологическом сообществе разгорелся масштабный резонанс вокруг письма об увольнении ветерана компании Alibaba, который опубликовал свой откровенный отзыв в закрытом внутреннем форуме компании. Письмо, написанное под псевдонимом Юань Ан, привлекло внимание тысяч сотрудников и вызвало открытый ответ от основателя компании Джека Ма. Этот документ стал своеобразным голосом изнутри одной из крупнейших технологических корпораций мира, раскрывая сложные вызовы и внутренние конфликты, с которыми столкнулась компания за последние годы. Юань Ан на протяжении пятнадцати лет работал в Alibaba, в том числе в команде, ответственной за разработку и продвижение корпоративного инструмента DingTalk. Его уход в Новую Зеландию не заставил его замолчать, наоборот — он обратился к сотрудникам и руководству с глубоким анализом текущего состояния компании.
В письме он выразил сожаление об утрате прежних идеалов и ценностей, которые когда-то сделали Alibaba уникальной и успешной. По его мнению, компания утратила чувство миссии и стратегическую ясность, погрузившись в мучительную борьбу за краткосрочные показатели и внутренние конфликты. Одним из ключевых моментов письма стало описание того, как менялась корпоративная культура Alibaba. Ранее сотрудники гордились принадлежностью к коллективу, объединённому едиными ценностями, такими как клиент-центричность, честность, страсть и преданность делу. Работники чувствовали, что их труд приносит реальную пользу обществу, а компания воспринималась как надежный и этичный лидер рынка.
Однако с течением времени в центре внимания оказались не высокие цели и идеалы, а показатели KPI, доходы и личные выгоды. Социальный статус и уважение стали ассоциироваться с материальным благосостоянием, а не с внутренней культурой и общими ценностями. Внутренняя система оценки сотрудников, известная как "361" (где 30% получают оценку выше ожиданий, 60% - соответствуют ожиданиям, и 10% - нуждаются в улучшении), усилила чрезмерную конкуренцию внутри компании. Эта практика способствовала формированию "культуры боссов", когда результативность часто оценивалась с позиций личной лояльности и служения интересам начальства, а не объективных достижений. Это привело к возникновению внутри коллектива так называемых «диких псов» — сотрудников, которые ради достижения краткосрочных показателей готовы применять любые методы, зачастую асоциальные, даже разрушительные для команды и общего дела.
Письмо также открыто критикует кадровую политику Alibaba. Автор отмечает тенденцию к чрезмерному восхищению новичками, приглашёнными извне, особенно среди менеджеров высокого уровня, которые зачастую не имеют глубокой привязанности и понимания специфики компании. Часто именно они становятся инициаторами краткосрочных решений и конфликтов, которые подрывают внутреннее единство и эффективность работы. Также в письме поднимается проблема вытеснения опытных сотрудников и понижения общего качества работы из-за массового найма новых сотрудников с недостаточной адаптацией к корпоративной культуре. Экономический и стратегический анализ ситуации в письме также глубок и многогранен.
Приводятся примеры неудачных приобретений и инвестиций в различные сегменты бизнеса компании — от локальных сервисов и доставки еды до музыкальных и видеоплатформ. Али недавно были вынуждены перепродавать некоторые бизнес-линии с существенными убытками, при этом новые рынки и направления, которые могли бы стать источником роста, не были успешно освоены. Автор подчеркивает, что культура короткосрочного мышления и желание быстро «подстегнуть» показатели операциями поставили под угрозу фундаментальные инновации и долгосрочное развитие. Один из самых острых критических моментов касается роли отдела кадров и HR. Ранее отдел кадров выступал как своеобразный «политкомиссар», поддерживающий сотрудников, следящий за соблюдением ценностей и помогающий решать конфликты.
Сегодня HR зачастую сосредоточены лишь на результатах производительности и видятся большинству работников скорее как часть бюрократической машины, нежели союзник или защитник. Снижение доверия к кадровым подразделениям усугубляет внутренние проблемы и затрудняет формирование здоровой корпоративной атмосферы. Не менее важной темой письма стала культура управления и бюрократия в Alibaba. Старшие руководители, получившие повышение в эпоху стремительного роста компании, часто оказываются не готовы к новым вызовам замедления и насыщения рынка. В результате принятие решений становится обременено слоями согласований, а ответственность размывается между многочисленными менеджерами разного уровня.
Это приводит к неэффективности и отсутствию стратегической направленности, когда сотрудники сбиваются с пути и вынуждены больше сосредотачиваться на политических играх, чем на создании реальной ценности. При этом в письме звучит призыв к возрождению основных корпоративных ценностей Alibaba, возвращению ясной и долгосрочной стратегии, а также реформированию системы оценки и мотивации сотрудников. Автор предлагает вернуть практики открытых коллективных обсуждений, прозрачность в карьерных продвижениях и создать условия для более свободного движения сотрудников внутри компании, чтобы ускорить обновление и устранить застои. Особенно подчеркивается необходимость изменения роли HR, которая должна вновь стать для сотрудников союзником и гарантом справедливости. Письмо Юаня Аня не осталось без ответа.
Джек Ма, основатель Alibaba, признал, что компания находится в процессе перемен и пожелал автору всего наилучшего, выразив надежду, что бывший сотрудник будет часто возвращаться в гости. Его ответ отражает осознание сложностей, но в то же время подчеркивает веру в способность компании преодолеть трудности и сохранить свои высокие идеалы. Ситуация, изложенная в письме, резонирует не только в Alibaba, но и во всей индустрии высоких технологий и корпоративного управления. Она является своеобразным предупреждением о том, как быстро успех и рост могут привести к внутренним противоречиям и потерям, если не поддерживать культуру, доверие и долгосрочные цели. Данный кейс открывает окно в корпоративные реалии, показывая, что даже самые мощные компании могут сталкиваться с фундаментальными вызовами, требующими смелых решений и самоанализа.
