В современном бизнесе ставки на цифровую трансформацию и инновационные технологии становятся всё выше. Компании стремятся интегрировать передовые решения, такие как искусственный интеллект, чтобы повысить эффективность и конкурентоспособность. При этом очень часто им кажется, что достаточно привлечь крупного подрядчика или консультанта, оплатить разработку или внедрение, и проект автоматически принесёт желаемые результаты. Однако опыт показывает, что успех в подобных инициативах напрямую зависит от степени вовлечённости и ответственности со стороны клиента. Только невозможно просто «передать» ответственность подрядчику и ожидать, что он решит все проблемы.
Реальность существенно сложнее, чем выглядит на первый взгляд. Возьмём, например, случай крупного туристического бренда, который запустил проект полного цифрового обновления. Идея заключалась в создании нового сайта, мобильных приложений, контентной платформы и улучшении пользовательского опыта. Для реализации наняли всемирно известную консалтинговую компанию, потратили на проект десятки миллионов долларов, однако конечный результат оказался катастрофическим. Сайт не адаптировался под планшеты, код был неструктурированным и требовал переписывания, сроки сдачи постоянно сдвигались, а итоговая версия так и не запустилась в рабочем режиме.
Виноват ли подрядчик в этой ситуации? Безусловно, имели место досадные ошибки, недопонимания по объёму работ и отсутствие качества разработки. Но основные причины лежали глубже и касались клиента. Отсутствие сильного внутреннего владельца продукта, недостаточный контроль и валидация выполненных работ привели к тому, что проект развивался в безнадзорном режиме. В итоге, организацией не был сформулирован чёткий и полный список требований, что спровоцировало неправильные ожидания и дополнительное финансирование для исправления «упущенных» функций. Ключевой урок, который из этого извлекается, заключается в том, что никакой подрядчик не может реализовать стратегию лучше, чем сама компания, если внутри отсутствует настоящая ответственность за результат.
Чёткая постановка задач, вовлечённость специалистов, а также постоянная обратная связь являются неотъемлемыми компонентами успешного проекта. Аутсорсинг — это инструмент, а не панацея. Сегодня, в эпоху искусственного интеллекта, эта истина становится особенно важна. Множество организаций стремятся интегрировать ИИ в существующие процессы, рассматривая его как быстрое решение для трансформации. Однако, если никто внутри компании не понимает, каким образом создаётся и обучается модель, на каких данных она базируется и как управлять её жизненным циклом, то проект обречён на провал.
В таких случаях мы видим повторение тех же ошибок, что и в традиционных цифровых инициативах — высокие затраты, низкое качество и взаимные обвинения. Начать правильное внедрение ИИ нужно с точного определения задачи, которую бизнес хочет решить. Необходимо ясно понять, какую работу можно автоматизировать, кто сейчас выполняет эту работу и в чём заключаются основные боли. Без этого нет смысла даже думать об использовании моделей машинного обучения. Дальше — собственно, приобретение или разработка решений должна контролироваться внутренней командой, которая способна принимать решения, понимать риски и оценивать качество.
Говоря об ответственности, нельзя забывать и о вопросах управления и контроля, включая не только соблюдение правил безопасности и конфиденциальности данных, но и обеспечение прозрачности алгоритмов, возможности их аудита и обновления. Модель ИИ — это не одноразовый продукт, её необходимо постоянно поддерживать и адаптировать, и за это тоже должна отвечать внутренняя команда. Важно отметить, что для эффективного управления инновационными проектами в компании необходима внутреняя сила — продуктовые менеджеры, эксперты доменной области и лидеры, разбирающиеся в данных и технологиях. Совершенно необязательно, чтобы все были специалистами в области программирования или ИИ, но они должны уметь задавать правильные вопросы и принимать участие в ключевых решениях. Если каждая критичная мысль и решение будут передаваться полностью вовне, организация рискует стать лишь потребителем «техатра», а не настоящим преобразователем.
Сегодня технологии развиваются очень быстро, уровни инфраструктуры, качество моделей и возможности интеграции повышаются с каждым годом. Тем не менее, если руководители и команды не осознают, что привычки и культура, сформировавшиеся в организации, остаются главным фактором успеха или неудачи, то результат не изменится. Истории о больших бюджетах, неудачах и обвинениях со стороны клиентов и подрядчиков будут повторяться. Вкладывать большие деньги в проект — это не гарантия успеха. Управлять им, устанавливать цели, обеспечивать контроль и прозрачность, а главное — нести личную ответственность за конечный результат — вот что приводит к настоящей трансформации.
Аналогично, ИИ не является волшебной палочкой, которая сама по себе создаст прорыв. Это усилитель для уже существующей культуры и структуры в компании. Когда предприятие серьёзно подходит к внедрению ИИ, оно начинает не с презентаций и больших слов, а с понимания задачи, выстраивания правильной цепочки действий и ответственности. Если в компании нет человека, который ответит за каждый этап от видения до развертывания — это значит, что организация начинает очень дорогой эксперимент с большой вероятностью разочарования. В конечном счёте, аутсорсинг и работа с внешними подрядчиками — это лишь одна из составляющих успеха.
Настоящий рост достигается через активное участие, создание внутренних компетенций и культуру ответственности. Осознание этого помогает избежать дорогостоящих провалов и построить проекты, которые принесут реальную ценность и успех для бизнеса.
