В современном мире стартапов и технологических инноваций часто возникает соблазн пойти самым сложным путем — создать совершенно новую продуктовую категорию и стать ее безусловным лидером. Многие основатели и инвесторы питают убеждение, что уникальная категория гарантирует захват рынка и повышение капитализации компании, а примеры таких легендарных предпринимателей, как Стив Джобс, Ларри Пейдж и Сергея Брин, укрепляют эту точку зрения. Однако глубокий анализ историй успеха показывает: подавляющее большинство компаний добились значительных результатов, действуя в рамках уже существующих категорий или зарождающихся рынков. Необходимо разобраться, почему так происходит и как стартапу лучше позиционировать свой продукт, чтобы добиться устойчивого роста и привлечь внимание целевой аудитории и инвесторов. Прежде всего стоит отметить, что категории — это в первую очередь набор слов, которые описывают определённый рынок и выпускаемые на нём продукты.
Они формируются постепенно, исходя из практического опыта пользователей и маркетологов, а также под влиянием аналитиков и отраслевых организаций. Категория становится реальной, когда достаточное количество игроков и покупателей начинает её использовать в обиходе и концепция получает широкое признание. Это означает, что стартапам не стоит рассчитывать на легкий успех, если они попытаются ввести новую терминологию и сегмент рынка — зачастую требуется гораздо больше времени и ресурсов для того, чтобы сформировать спрос и обучить покупателей именно их новой категории. Парадоксально, но попытка создать и вывести на рынок новую категорию часто требует вдвое больше усилий, чем продвижение продукта в уже знакомом покупателю сегменте. Стартапу приходится не только рассказывать о преимуществах своей инновации, но и убеждать аудиторию принять саму идею новой категории, объяснять её ценность и место в бизнес-процессах.
Такая двойная коммуникационная нагрузка порождает высокий риск непонимания, скептицизма и даже отторжения со стороны потенциальных клиентов, которые не готовы менять привычные модели работы и тратить время на изучение непроверенных концепций. Примером таких трудностей служат компании, которые сделали ставку на создание новой категории, но столкнулись с серьезными проблемами в продвижении. Один из таких кейсов — Drift, продвигающий идею "Конверсационного маркетинга". Несмотря на мощные ресурсы, наличие в команде опытных специалистов и широкие маркетинговые усилия, компания до сих пор конкурирует с традиционными решениями в области онлайн-чата и вынуждена использовать стандартные категории, чтобы привлечь клиентов. Наверное, именно поэтому Drift пришлось отказаться от первоначальной концепции и переориентироваться на более привычные рынки.
Аналогичное положение дел наблюдается у Netlify, которая многие годы пыталась активизировать сегмент под названием Jamstack, связанный с современной архитектурой веб-разработки. Несмотря на признание в сообществе и прочную базу пользователей, этот термин в массах так и не получил широкого распространения среди корпоративных заказчиков. В результате компания сместила свой фокус на более традиционные категории платформ, подчеркивая удобство и масштабируемость своих решений в более понятных терминах для рынка. Неудача в создании новых категорий подтверждается и историей D2iQ, ранее известной как Mesosphere, которая сменила название и позиционирование, пытаясь популяризовать категорию под названием Day 2 Operations (операции второго дня — последующий этап эксплуатации продуктов и инфраструктуры). Несмотря на значительные вложения и активные маркетинговые кампании, эта категория так и не прижилась, а сама компания вынуждена была вернуться к более устоявшимся описаниям своих продуктов.
Все эти примеры говорят о высоких рисках стратегий категорического новаторства и необходимости быть готовым к большим затратам времени и ресурсов на образование рынка. Подобная игра с рынком предназначена скорее для компаний с солидным запасом капитала и способностью выдержать длительную битву за внимание покупателей. На фоне этого очевидно, что гораздо более рациональным для стартапа является выбор существующей или только формирующейся категории. Введение инновационного продукта в уже понимаемый рынок снижает барьеры для восприятия, упрощает коммуникацию, дает возможность опираться на исследования и маркетинговые практики, которые уже доказали свою эффективность. Современные исследования подтверждают, что в последние годы подавляющее большинство IPO технологических компаний проходят именно в рамках существующих категорий.
В списках прошедших первичное размещение большинство компаний указывали при описании своих продуктов традиционные рынки — видеоконференции, облачная безопасность, управление проектами, управление подписками и другие. Только едва ли 10-15% пробовали позиционировать себя в уникальных сегментах, и степень их успеха чаще всего сопутствовала наличию значительных финансовых вложений и долгосрочной стратегии. Кроме того, работа в рамках известной категории дает возможность сразу выйти на целевую аудиторию, которая уже знакома с проблематикой и осознает необходимости решения. Такие покупатели часто имеют выделенные бюджеты и готовы рассматривать несколько поставщиков в одной категории, что создает конкурентную среду, стимулирующую инновации и развитие продукта. С точки зрения роста бизнеса это гораздо более предсказуемая и удобная модель.
Для стартапов, которые видят потенциал в менее завоеванных сегментах, существует возможность присоединиться к формирующимся категориям, которые получили осторожное признание у первых пользователей и аналитиков. Такая стратегия позволяет стартапу влиять на становление стандартов, формирование запросов и ожиданий, а также завоевывать внимание рынка до появления крупных конкурентов. В этих условиях присутствуют вызовы, связанные с неопределенностью объема рынка и потенциала роста, но при корректном подходе это может принести ускоренный рост и лояльность целевой аудитории. Важным моментом является возможность гибкого тестирования различных категорий и позиционирований перед тем, как сделать окончательный выбор. Многие успешные компании пробуют маркетинг продуктов в нескольких сегментах параллельно, что помогает понять, где и как продукция вызывает больший отклик, какие коммуникации работают лучше, и на чем следует сосредоточиться.
Такая практика минимизирует риски и позволяет оптимизировать ресурсы в условиях неопределенности. В итоге, история и современная практика стартапов и технологических компаний доказывают, что создание новой категории — это не волшебная палочка и не быстрый путь к статусу лидера рынка. Эта стратегия требует значительных инвестиций, терпения и зачастую сопряжена с большими трудностями в попытках обучить и заинтересовать покупателей. Гораздо эффективнее вкладываться в инновации внутри существующей категории или влиять на формирование новых сегментов там, где есть исходное понимание рынка и его участников. Тем самым, стартапам рекомендуется сосредоточиться на качестве продукта и его способности решать действительно важные проблемы клиентов, а не на попытках изобрести новую терминологию или сегмент рынка.
Истинный успех достигается не маркетинговыми уловками, а устойчивым созданием ценности и активной работой с уже сложившимися или нарастающими экосистемами. Следуя этому пути, компании получают реальные шансы завоевать доверие клиентов, привлечь инвесторов и реализовать долгосрочный потенциал роста.
